一个对工作没有工作方式追求的人，永远都会被各种问题缠绕。

什么是工作方式
工作方式是定义你自己的的工作内容，确定工作内容对整个项目业务流，或成交流的贡献。
它也是上下级确定任务的立项方式、产出方式、交付方式。
工作方式即能解决自己的问题，也能解决别人的问题，还能解决协同的问题。
她简洁而干练，清晰而优美。

为什么要建立工作方式
假设你在工作当中遇到这类问题

1. 在工作当中你经常会发现有些会特别啰嗦，沉长。开完会后也没个动议和决议，然后也收不上来什么产出。
2. 老板和领导只谈理想，模式谈不清楚，员工听不清楚，听清楚了也做不清楚。
3. 哪怕有些零散的产出 你会发现对业务推进，对引流转化推进也没半点作用。
4. 很多东西定而改，改而定，周而复返
5. 老板不理解员工，员工说公司模式有问题。如是种种。

这类现象在小微公司、创业公司、甚至是大公司都非常普遍的。领导只说要结果，但完全没有整体的项目操盘模式，没有内部协同管理体系，导致业务流程不清，产出评估不清，最终导致团队内耗，把公司直接拖垮。
在这样的工作环境里，无论你是领导，还是个人，还是老板 没有一个人能独善其身，也没有一个人能把事情搞好。

那么如何解决这些问题
这个往整体上说是公司模式问题，管理体系问题。要系统解决会比较复杂，必须老板亲自解决按我《项目操盘手》体系去部署整个项目运作体系，和公司协同体系，可解决。

但如果你不是公司负责人，你不能部署这样的至上而下的企业文化。你只是其中一个总监，一个员工，但因为公司没有核心的工作方式，导致你在上下沟通，平级沟通，产出评估上不清不楚，最终要么背锅要么无法成长享受工作带来的愉悦，深受其害的话，其实你也是可以通过建立自己的工作方式来解决问题的。

为什么说可以通过工作方式来解决这样的问题，我打个比方，一个公司的财务和人事行政类的工作，他们一般都有标准的工作方式，工作流程。其他部门的人跟他们打交道的时候都会自然遵循他们的流程，在这样的环境下，只要你能有合适的工作流程，然后其他同事，上下级认可遵循。那么你自然也能带着他们进入这样的体系。

前提是你必须有能解决这些问题的工作方式，以及别人愿意按你的方式来玩。

讲清楚底层逻辑和问题后我们来解决这些问题
能通过工作方式来

1. 能达到这样的目标
2. 能解决这样的问题
3. 还能改变你的职场环境

企业管理日常遇到的问题
针对这些问题 和问题产生原因我就不做描述了

构建自我工作流程的解决方式
大致走完整个工作流程即可，不做详细描述

作为个体如何运用这样的工作方式解决实际问题
作为个体很多时候，你是不清楚领导，同事的工作方式，产出方式的，你可能只关注自身的业务自身的职场环境，但是很多时候，你可能做了很多工作，但你领导不满意，你的同事不满意，或者推进不了整个公司项目的成交，业务流，这个时候可能你要背锅，比如在运营领域 经常背锅的是运营总监，其次就是做品牌营销文案的同事。基本啥问题都可以说是他们的问题。

那么遇到这类问题如何处理呢？

1. 确定你岗位职责：
   1. 这里有两种方式：愚公移山的精神是山不过来你就过去，要么是公司给你规定你要做什么，告诉你岗位职责是什么，要么是你自己去跟公司核实这些，并确定好具体的细项。以我的经验企业哪怕有岗位职责的描述，但大多都不怎么管用，他们只是说领域，比如协助领导完成什么，做什么，做到什么。这些你去网上看就能找到一大堆，但真正工作产出的时候扯皮的时候，这些就没什么用处。
   2. 真正确定岗位职责的方式：你要高清公司成交流 如果你是运营和营销类岗位你必定是为了打通业务流程，或者促进成交，前者是属于渠道运营，后者可能是要做很多成交方面的品牌文案的包装。而做到这些就必然会有具体的事情，职责和范围，所以你自己要写个小方案跟公司和领导确定你的岗位职责（如果你找不到这样的领导和公司，可以考虑下我们，我们都是上级服务下级的这个是运营总监产出）
2. 确定你的工作流程
   1. 工作流程基本能解决一切问题：比如工作中很多问题都是因为没工作流程产生的，例如：领导跟你谈想法，你跟领导谈想法，同事评价别人的想法，这类事情根本就落不了地，因为事情没立项，立项的事情处于成交环节，还是业务流程环节是当下还是后续，在需求池里有没有优先级？预设的结果和评估的标准，没这些的话，基本上任何事情都落不了地的。
   2. 所以你把你的工作变成一个可以评审的方案，并附上评审的维度和依据，基本都能获得支持，或者建立对工作产出的评估标准，这些你产出了内容后只要达到标准就任何人都不能说三道四。如果没这个过程基本上都是方案改来改去，事情改来改去，谁都可以参与一脚的。（如果你找不到拥有这样体系的公司，还是可以加入我们，因为我们做任何项目都是有标准的成交逻辑，产出逻辑，业务流，方案模板，产出方式，评估方式，还有产出案例给除方便小伙伴迭代，临摹两三次能力就起来了）
3. 确定你的产出方式
   1. 产出方式一般有两种，根据现有的东西来倒推用户看完之后的感受，有没有行动力，然后思考文案句式的结构，然后来做迭代，做AB测，增长自己的能力模型；还有一种就是看竞品的产出来提炼评估依据，用户感受，文案句式，从而套到自己的项目上。
   2. 拥有这样的产出方式的人，基本上无论他有没有经验 他都能推导做高效产出，所以如果你在新入职一个公司，有这类的产出方式，竞品产出方式的分析就会比较好。
   3. 值得一提的是不要做泛讨论，泛讨论就是看什么机会，讨论什么趋势之类的，这类讨论没什么益处，真正产出级别的一定是文案句式的提炼和用户感受的匹配。这种东西只能自己做，团队内部做。外人是没效益的。
4. 确定交付方式
   1. 这个简单，只要按前面说的跟你上下级确定好一个事情的立项方式，评估方式，产出方式，然后直接产出就没用交付不了的，也没有交付意外。
   2. 如果真的出问题一般就是你的领导或者同事其实并不专业，他们没办法把一个事情往业务流程和成交模型上去靠和评估，不愿意做具体定性，只愿意泛型讨论，然后你按你的工作方式做产出的时候，他们又会跟你动车西扯，无限的扩大讨论范围，或说什么不管过程，只要结果，或员工就应该如何如何的。遇到这类问题你就跟他讨论工作方式的好处，对应能解决团队协同的障碍先普及基础观念 基本就差不多了，实在不行就找志同道合的团队比如我们，我们是有整个工作方式，团队协同方式，产出方式，成长方式的

如果你看了很多企业管理，营销大咖的短视频，观点 你会发现这个社会，绝大部分人都是把问题推给别人，例如员工就应该为企业如何，或者他们都想搞那种资源整合，办公室政治，投机取巧，但这些其实没什么实际作用，因为他们提出了口号，提出了问题，但并没解决问题的方式，和逻辑，真正的作用就是要么你所在的公司本身有一套能解决问题，能达成目标能内部协同的机制，要么你自己有一套这样的机制，然后去跟所有人对好这样的体系，然后你就可以安心产出。

而我做这些的原因是 一来我本来就有这样一套东西 简单有效，二来是我希望结识一些志同道合的道友，大家可以携手同行。